{"id":486,"date":"2018-01-20T20:19:08","date_gmt":"2018-01-20T19:19:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.valorequalita.eu\/wp\/?p=486"},"modified":"2018-01-22T17:12:49","modified_gmt":"2018-01-22T16:12:49","slug":"i-cicli-della-qualita-e-del-problem-solving","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.valorequalita.eu\/wp\/2018\/01\/20\/i-cicli-della-qualita-e-del-problem-solving\/","title":{"rendered":"I cicli della qualit\u00e0 e del problem solving"},"content":{"rendered":"

Un collega mi ha segnalato che, durante una trasmissione televisiva, il meteorologo Mercalli ha citato un ciclo metodologico che gli \u00e8 suonato nuovo. Si tratta di STOP, Sit-Think-Observe-Plan. Gli anglosassoni hanno una predilezione per la generazione di questi acronimi semplici, sintetici ed efficaci, e in particolare l\u2019area della Qualit\u00e0 ne \u00e8 ricchissima. La pietra d\u2019angolo<\/em> del Total Quality Management \u00e8 il ciclo PDCA, Plan-Do-Check-Act, che il suo autore (o divulgatore, secondo alcuni) W. E. Deming in un secondo tempo modific\u00f2 in Plan-Do-Study<\/em>-Act, a sottolineare che controllare non basta e lo studio e la comprensione sono essenziali. Il PDCA \u00e8 un approccio a qualsiasi attivit\u00e0 si voglia svolgere secondo i dettami della qualit\u00e0: nella fase di Plan si descrive la situazione, si fissano gli obiettivi, si raccolgono i dati e si definiscono le azioni per il raggiungimento del risultato atteso. La fase Do non \u00e8 solamente un fare secondo quanto pianificato, ma raccogliere informazioni e dati per monitorarne lo svolgimento, che sono analizzati nella terza fase, Check. L\u2019esito del controllo – sia del processo con cui si \u00e8 arrivati al risultato che del risultato stesso – pu\u00f2 confermare la riuscita dell\u2019intervento oppure evidenziare dove e come \u00e8 fallito. Sar\u00e0 la quarta fase, Act, a consolidare il processo che \u00e8 stato seguito o a predisporre un nuovo giro per correggere quanto non andato bene al fine del raggiungimento dell\u2019obiettivo.<\/p>\n

La disciplina del SixSigma utilizza il DMAIC, Define-Measure-Analyse-Improve-Control, per affrontare e risolvere le cause di errore e variabilit\u00e0 eccessiva nei processi produttivi (e non). Prende le mosse dalla definizione del problema in modo quantitativo, specializza le misure necessarie all\u2019analisi, individua gli interventi per il miglioramento e li pianifica, e mantiene il controllo sia sul processo che sul risultato finale. Applicato in modo ricorsivo, il DMAIC consente di ripulire<\/em> un processo produttivo dai problemi che ne minano la riproducibilit\u00e0, in modo che i parametri del processo siano distribuiti secondo una gaussiana che sia contenuta per 6 sigma (deviazioni standard) all\u2019interno dell\u2019intervallo di operativit\u00e0 consentito.<\/p>\n

Altri cicli, pur se non identificati da acronimi pi\u00f9 o meno significativi, si trovano numerosissimi sotto il cappello del problem solving<\/em>, che \u00e8 un processo ricorsivo rappresentati da ruote<\/em> che individuano i passi per la risoluzione metodologica dei problemi. Hanno di solito da 6 a 8 step e comprendono, pi\u00f9 o meno esplicitamente ma in rigoroso ordine metodologico, la definizione del problema con la raccolta dei dati, l\u2019analisi della situazione, l\u2019individuazione della causa, la generazione di soluzioni, la fase decisionale, la fase di pianificazione, l\u2019esecuzione e il controllo finale. Seguire il metodo garantisce la qualit\u00e0 della soluzione,\u00a0 mancare l\u2019obiettivo alla fine del percorso impone un altro giro di ruota<\/em>.<\/p>\n

Negli ambienti dell\u2019aviazione militare statunitense si utilizza il ciclo di Boyd, OODA, Observe-Orient-Decide-Act, per supportare la presa di decisione durante le fasi del combattimento. Per fortuna, questo approccio \u00e8 migrato anche in altri campi meno violenti, tra cui lo sport, il project management o il commerciale. Anche questo ciclo \u00e8 inteso per un uso ricorsivo e immediato, allo scopo di correggere in tempo reale le decisioni e le azioni che ne conseguono.<\/p>\n

$\"\"$ Infine, STOP, Sit-Think-Observe-Plan, che \u00e8 nato negli ambienti degli sport estremi, in cui pu\u00f2 succedere di trovarsi in situazioni di pericolo e conviene non perdere la calma, per concentrarsi sulla ricerca di una (rapida) soluzione. Si incastona perfettamente con le prime fasi dei cicli gi\u00e0 visti, quando \u00e8 opportuno non precipitare l\u2019azione \u2013 come spesso si \u00e8 tentati di fare, avanzando soluzioni suggerite dall\u2019esperienza su casi apparentemente analoghi prima di aver compreso esattamente il quadro del problema. Al plan <\/em>dovr\u00e0 fare seguito un\u2019azione, che nell\u2019acronimo non \u00e8 evidenziata.<\/p>\n

Tutti questi metodi suggeriscono un\u2019attenta valutazione della situazione, supportata dalla raccolta di dati oggettivi, prima di prendere qualsiasi decisione. La teoria del problem solving<\/em> sostiene che il 50% del tempo e dell\u2019effort<\/em> nella risoluzione dei un problema \u00e8 di solito concentrato proprio nella fase di raccolta dati e analisi.<\/p>\n

Quindi, se vogliamo estrarre una sintesi, lo schema in figura mostra quanto devono essere curate e presidiate le fasi iniziali, che conquistano un\u2019attenzione particolare in tutti questi metodi; dall\u2019altra parte, PDCA, DMAIC e ruota del problem solving<\/em> si mostrano pi\u00f9 completi, accompagnando fino alla verifica del risultato e al consolidamento delle lezioni apprese. Il trucco, per OODA come per STOP fino a PDCA e DMAIC o ruota del problem solving<\/em>, \u00e8 interiorizzare il metodo e farne il proprio approccio, assimilato e messo in atto in modo naturale davanti a qualsiasi attivit\u00e0 – sia un progetto, la risoluzione di un problema tecnico\u2026 o l\u2019orientamento perso in una spedizione di sport estremo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"