Leadership – la delega

Abbiamo visto nell’articolo precedente che il leader coinvolge e fa crescere i propri follower. Uno degli strumenti di coinvolgimento e sviluppo è l’attribuzione di un lavoro in delega. La più accreditata definizione di delega recita: “Delegare è assegnare compiti e relative responsabilità ad altre persone, attribuendo loro gli strumenti di cui hanno bisogno per eseguirli, esigendo che rispondano dei risultati conseguiti”.

È una frase densa di significati, vediamo di estrarli uno per uno. Innanzi tutto delegare è affidare una responsabilità, non solo un compito: si rende il collaboratore attore in prima persona di quanto gli è stato assegnato, ma questo non significa che il leader non conservi la responsabilità delle decisioni del suo collaboratore. In questa attribuzione di un lavoro, è fondamentale comunicare chiaramente non solo cosa si richiede, ma anche quali sono i criteri di esecuzione e quali quelli di valutazione finale. Si dovrà dunque definire e concordare un obiettivo chiaro, misurabile e condiviso, perché non ci siano equivoci. Gli anglosassoni, con la loro mania delle tecniche dall’acronimo memorizzabile, ci vengono incontro con la definizione di obiettivo “SMART”, dove le prime lettere stanno per:

• Specific: Specifico, ben descritto anche nelle modalità richieste per il raggiungimento del risultato
• Measurable: Misurabile, tramite indicatori quantitativi e criteri condivisi in
• precedenza
• Achievable: Attuabile, raggiungibile attraverso azioni concrete e pianificate, con risorse disponibili (per evitare il senso di impotenza e sopraffazione davanti a compiti importati per cui non si dispone dei mezzi)
• Relevant: Rilevante, percepito come importante (per evitare la frustrazione di essere impegnati in attività che non interessano nessuno)
• Time-based: Tempificato, temporalmente definito, con scadenze chiare.

Insieme all’obiettivo, devono anche essere forniti le risorse e gli strumenti, incluse tutte le informazioni necessarie. L’aspetto del tempo non è affatto trascurabile, e non si esaurisce nel fissare una scadenza per la conclusione del compito affidato: chi delega deve anche assicurarsi che chi è delegato abbia disponibile il tempo necessario tra le proprie attività già assegnate. Anche il tempo è una risorsa che va garantita, alla pari delle conoscenze o abilità. In particolare se si tratta della prima delega a un collaboratore inesperto, è bene ricordarsi la regola dei tre passi dell’addestramento: ti faccio vedere come si fa (formazione); lo fai tu e sto a guardarti (assistenza); lo fai da solo e torni con il risultato (delega). Il tempo speso a insegnare a un collaboratore è un investimento per il futuro, del leader e non solo suo, e implica l’accettazione di qualche errore nei primi tempi, perché soprattutto l’addestramento può non essere perfetto (e dunque l’errore non è tutto a responsabilità del collaboratore). L’assistenza prima e il supporto poi da parte del leader non devono mai mancare, sia in questioni tecniche che di relazione con il mondo esterno. Infine, se il leader mantiene la responsabilità di quello che ha delegato, dovrà controllarne il risultato, secondo i criteri di valutazione condivisi con il collaboratore all’atto dell’incarico, ed essere pronto a intervenire con il piano B nel caso il collaboratore si dimostri non in grado di raggiungere l’obiettivo nel tempo adeguato. Gli imprevisti e i fallimenti, anche parziali, sono sempre fonte di insegnamento, per entrambi. La comunicazione, come in tutti i rapporti di lavoro e non, è fondamentale: chiara e completa in trasmissione, aperta e attenta in ricezione. Attraverso la comunicazione, il processo di delega deve essere condiviso in tutti gli aspetti, dall’obiettivo ai criteri di valutazione dei risultati. A conclusione, come sottolineato nell’articolo sulla motivazione delle persone, riconoscere l’impegno e i risultati, con l’interessato e con terzi, pone le basi per un rapporto di fiducia e ampia collaborazione tra leader e collaboratori.

Cosa delegare? Compiti di routine, ben definiti, che non si ha il tempo di fare o per i quali non si hanno competenze o capacità, o che sono troppo operativi per il proprio ruolo. Al contrario, è meglio non delegare attività che si possono eliminare (allora eliminiamole!), funzioni strategiche per il proprio ruolo o per l’organizzazione (meglio mantenerne un controllo diretto), compiti ingrati e non gratificanti (non darebbero motivazione, per usare un eufemismo). Soprattutto non imporre una procedura rigida e personale, ma lasciare libertà al collaborare di scegliere la strada che reputa migliore per raggiungere l’obiettivo, in modo che possa dare un contributo di valore aggiunto al lavoro, si senta valorizzato e abbia l’opportunità di sperimentare e innovare.

A conclusione, facciamoci aiutare dal lessico, anche se anglofono: è interessante notare la differenza tra il termine italiano e quello inglese, empowerment, che dà l’idea di infondere al collaboratore una responsabilità non disgiunta dalla necessaria autorità (power) per esercitarla.

[1] Tratto e adattato da http://www.dubladidattica.eu/